Commissario straordinario e direttore generale

Tratto da:

Cronache economiche e politiche di un trentennio (1893-1925), vol. VII

Corriere della Sera

Data di pubblicazione: 09/08/1923

Commissario straordinario e direttore generale

«Corriere della Sera», 9 agosto 1923

Cronache economiche e politiche di un trentennio (1893-1925), vol.VII, Einaudi, Torino, 1963, pp. 324-328

 

 

 

L’eventualità affacciata in qualche corrispondenza da Roma che, in seguito alle dimissioni del comm. Alzona, possa rimanere scoperta la carica di direttore generale delle ferrovie di stato, merita di essere esaminata attentamente dal punto di vista tecnico. Il quale può essere considerato, a sua volta, in modo permanente ovvero transitorio. In un assetto stabile di un sistema ferroviario importante, come è quello delle ferrovie di stato italiane, e come rimarrà, anche nel caso di amputazione delle linee secondarie, non si sa immaginare una forma di gestione fondamentalmente diversa da quella che governava le ferrovie sino a ieri. I metodi di governo delle imprese private, come di quelle pubbliche sono il frutto dell’esperienza. A poco a poco, sotto la spinta della convenienza, allo scopo di evitare errori, perdite di danaro e di tempo, l’organizzazione delle grandi imprese in generale e di quelle ferroviarie in ispecie si è trasformata. L’assetto odierno, quasi uniforme in tutte le parti del mondo, risponde ad esigenze tecniche, le quali lo rendono oggi lo strumento più adatto per ottenere il massimo rendimento dalla macchina che si deve adoperare. Domani, mutata la tecnica, muteranno le forme di governo; ma per ora è inutile occuparsi di ciò che sarà il frutto di condizioni non ancora esistenti. Per ora, dappertutto, il governo delle ferrovie è tripartito. Adoperando un linguaggio improprio, si potrebbe dire che esiste un potere legislativo (assemblea degli azionisti, in regime di esercizio privato; parlamento, in regime pubblico), il quale prescrive le norme generalissime di esercizio e discute e vota i bilanci; un potere esecutivo ordinatore, che è il consiglio d’amministrazione ed un potere esecutivo concreto che è il direttore generale o il collegio dei direttori di esercizio. Possiamo trascurare, per il momento, il potere legislativo, che sta sempre un po’ all’ombra, ed il cui ufficio non è tanto di controllare a fondo il potere esecutivo, quanto, praticamente, di farsi eco, nei momenti di crisi, delle opinioni del pubblico, degli azionisti e degli utenti e di cambiare il personale dirigente, il quale non sembri più adatto al suo compito. Il mutamento avviene in maniere svariate: in esercizio privato, gli azionisti malcontenti vendono le azioni, divenute di scarso reddito, ed i nuovi azionisti chiamano al potere uomini nuovi. In regime pubblico, il gabinetto, emanazione del parlamento e dell’opinione pubblica, rende omaggio al malcontento di questa, mutando gli uomini preposti al governo delle ferrovie. Oggi ad esempio, in Italia, il governo, impressionato dello sfacelo ferroviario, ha sostituito al consiglio di amministrazione un alto commissario. I metodi possono variare da caso a caso; qui si voleva indicare soltanto quale è la legittima funzione del potere legislativo nel governo ferroviario. Azionisti o parlamento non devono ficcar troppo il naso nella gestione: quello che i parlamentaristi, punti di non ottenere soddisfazione alle loro lettere, chiamavano il Vaticano ferroviario del sen. Riccardo Bianchi, ossia l’autonomia del governo ferroviario dalle ingerenze legislative, è una condizione assoluta di vita dell’impresa. Se sono malcontenti, azionisti o parlamento, cambino gli uomini, ma non pretendano di governare essi.

 

 

Risolto questo punto, rimane l’altro del governo effettivo dell’impresa: un organo solo o due? Se in quasi tutti i paesi, qualunque sia la forma dell’esercizio – privata, delegata, statale – gli organi sono due, ciò non è per fermo dovuto al caso. Consiglio di amministrazione e direttore generale non sono due forze contrastanti, ma cooperanti. Il direttore generale è il tecnico: talvolta il tecnico dell’amministrazione, quando i problemi da risolvere sono sovratutto di ordinamento interno, talvolta il tecnico dell’ingegneria, quando i problemi più urgenti sono di impianto o di esercizio, talaltra il tecnico commerciale, quando si tratta di conquistare mercati o di attirare correnti di traffico. Appunto a causa della varietà dei compiti assegnati al direttore generale, in taluni paesi, invece di un direttore generale, vi è un piccolo collegio di tre o di cinque tecnici, che si radunano ogni giorno o due o tre volte la settimana per comunicarsi tutti gli avvenimenti, farsi osservazioni reciproche e deliberare sulle cose più rilevanti, per le quali l’unità di consensi appaia necessaria. Ma sia uno o siano parecchi i direttori sta di fatto che essi sono tali perché tecnici ferroviari. Entro un certo campo, che è quello delle costruzioni e dell’esercizio, essi sono sovrani; e praticamente deliberano senza ricorrere al consenso del consiglio d’amministrazione.

 

 

In questo, sì, entrano dei non tecnici, ed è utilissimo che entrino. Da secoli è argomento di stupore ai non iniziati che il consiglio dei governatori della Banca d’Inghilterra sia composto di ogni sorta di gente, eccettuati i banchieri propriamente detti: commercianti, industriali, mediatori, ecc. Così nelle ferrovie bene amministrate, nel consiglio entrano, anziché ferrovieri, banchieri, commercianti, agricoltori, industriali, uomini politici. Il consiglio è l’organo che mette in rapporto l’azienda col mondo da cui essa trae i mezzi di vita. Il tecnico puro è ammirevole ed è necessario. Senza di lui la banca o la ferrovia vanno a rifascio. Ma egli è, professionalmente, portato a considerare la sua azienda come fine a se stessa: non la ferrovia creata per servire gli utenti, ma gli utenti fabbricati per far prosperare la ferrovia. Non facciamo di ciò una colpa ai tecnici; ché trattasi di tendenza umanissima. Bisogna utilizzarla, creando il contrappeso. Il consiglio d’amministrazione serve per ricordare al direttore generale od al collegio dei direttori che c’è un pubblico che paga, che ci sono gli utenti i quali reclamano servizi migliori, che ci sono contrade da sviluppare, che ci sono i contribuenti, i quali a ragione non vogliono saperne di saldare il disavanzo del bilancio ferroviario. Epperciò, il consiglio deve deliberare sulle cose di maggior momento, deve dare l’indirizzo economico o sociale all’azienda. I suoi diritti non sono in contrasto coi diritti paralleli del direttore generale; ne sono la necessaria integrazione.

 

 

Oggi, in Italia, siamo in regime transitorio. Al posto del consiglio d’amministrazione abbiamo un commissario straordinario. La situazione di disavanzo era divenuta talmente cancrenosa e minacciosa che fu d’uopo curarla col ferro e col fuoco. A tal fine sembrò che un consiglio d’amministrazione fosse scarsamente dotato di energia e di rapidità. E sta bene: probabilmente un uomo, dotato di poteri e di attitudini particolari, è l’organo capace di dare, per quello scopo, i risultati migliori. Presto dovremo conoscere con precisione quali siano stati questi risultati: ché dovrebbe essere imminente la pubblicazione sommaria dei risultati effettivi dell’esercizio 1922-1923 chiuso al 30 giugno. È ragionevole che l’alto commissario debba dare i suoi frutti migliori nell’esercizio 1923-1924; ma il buon cominciamento verificatosi nell’esercizio, di cui egli ebbe solo parzialmente la responsabilità, sarà preziosa guida a meglio auspicare per l’avvenire. Sarà cosa sommamente giovevole ad un sereno giudizio sull’opera sua se il rendiconto sommario dell’esercizio ora decorso sarà abbastanza specificato da poter distinguere le varie specie di entrate, viaggiatori, merci, diverse, straordinarie, in conto capitale e così pure le entrate. Del resto, la struttura contabile attuale del bilancio ferroviario è ottima e consente un esame accurato delle sue risultanze. Ottima cosa sarà se l’on. De Stefani presto ci darà quel documento semestrale sul numero dei funzionari statali di tutte le specie, distinto per ministeri e per classi (in pianta, straordinari, avventizi, ecc.) che ci permetterebbe al 30 giugno 1923 di vedere quali siano le effettive riduzioni verificatesi nelle varie amministrazioni statali e quindi anche nelle ferrovie di stato, dopo l’ultimo analogo prospetto contenuto negli allegati all’Esposizione di Milano.

 

 

Debellare il disavanzo: ecco il programma dell’ora. Gli altri problemi, per cui la varietà di interessi e di competenze di un consiglio d’amministrazione è tanto utile, passano per il momento in seconda linea. Un’energia ferrea può forse riuscir meglio nell’intento, salvo a lasciar nuovamente il campo ad un consiglio, quando ritornino in prima linea i problemi, del resto sempre gravi, di creazione del traffico e di tutela del commercio. Appunto per ciò, non si vede bene la ragione per cui dovesse sorgere un contrasto tra l’alto commissario, incaricato di quest’opera straordinaria, e il direttore generale, occupato a far marciare tecnicamente l’azienda. Sono due uffici separati; ed ognuno dei due guadagna in efficacia e rapidità di attuazione quanto più chi copre l’uno non è imbarazzato dall’onere gravissimo di soddisfare anche alle esigenze immani di lavoro dell’altro. Va da sé che i due compiti debbono essere coordinati e tra i due titolari deve esistere un pieno affiatamento. Qui non si vuole fare la menoma allusione alle persone; e ben si comprende che il tecnico incaricato della direzione delle ferrovie deve, oggi, godere la piena fiducia dell’alto commissario. Ma un siffatto direttore generale, universalmente reputato per la sua valentia tecnica, gioverebbe, anziché nuocere, alla consecuzione dello scopo – scomparsa del disavanzo e quindi riorganizzazione dei servizi, disciplina, eliminazione del personale inetto o sovrabbondante – per cui fu creato il commissariato straordinario.

 

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